Esej · Przywództwo i organizacja

Stanowisko, funkcja, rola. Trzy wymiary tej samej pracy.

Tytuł powie, gdzie ktoś był w strukturze. Nie powie, jak działał wobec ludzi. A to zwykle właśnie to zostaje po człowieku w organizacji.

Jest takie doświadczenie, które zna wiele osób awansujących albo zmieniających firmę. Stanowisko wygląda podobnie, zakres odpowiedzialności niemal się nie zmienił, narzędzia są te same, a jednak praca wymaga zupełnie innego sposobu działania.

Bywa też odwrotnie. Nowy tytuł brzmi skromniej niż poprzedni, ale człowiek ma poczucie, że dopiero teraz naprawdę wykonuje pracę, do której ma predyspozycje.

Źródłem tego napięcia często jest brak rozróżnienia między trzema pojęciami: stanowiskiem, funkcją i rolą.

Stanowisko

Mówi, gdzie jesteś w strukturze.

Funkcja

Mówi, za co odpowiadasz i jaki rezultat masz zapewnić.

Rola

Opisuje, jak działasz wobec ludzi i organizacji, wykonując swoją funkcję.

Pojęcia te bywają używane zamiennie, jednak nie oznaczają tego samego. Różnią się także pod względem językowym. Funkcję się pełni, natomiast rolę się odgrywa albo gra.

Nie jest to wyłącznie kwestia poprawnej polszczyzny. Rozróżnienie stanowiska, funkcji i roli pomaga lepiej zrozumieć odpowiedzialność człowieka w organizacji, sposób sprawowania przywództwa oraz przyczyny, dla których dwie osoby zajmujące podobne stanowiska mogą działać zupełnie inaczej.

Stanowisko: gdzie jesteś w strukturze

Stanowisko określa formalne miejsce człowieka w organizacji.

Może to być stanowisko kierownika produkcji, dyrektora finansowego, prezesa, specjalisty do spraw sprzedaży albo koordynatora projektu. Zazwyczaj wiąże się ono z nazwą wpisaną w umowie, miejscem w schemacie organizacyjnym, relacją podległości oraz określonym poziomem decyzyjności.

Samo stanowisko nie mówi jednak jeszcze wystarczająco dużo o rzeczywistej pracy człowieka.

Dwóch dyrektorów operacyjnych może zajmować formalnie identyczne stanowiska, a jednocześnie odpowiadać za zupełnie inne obszary. Jeden może zarządzać kilkunastoosobowym zespołem i jednym procesem, drugi może odpowiadać za kilka oddziałów, budżet, logistykę, technologię i setki pracowników.

Tytuł może być ten sam, ale zakres odpowiedzialności, skala wpływu i oczekiwane rezultaty mogą być zupełnie inne.

Dlatego samo stanowisko nie wystarcza, aby zrozumieć, jaką pracę ktoś rzeczywiście wykonuje.

Funkcja: za co odpowiadasz

Funkcja oznacza konkretne zadania, cel albo działanie przypisane do człowieka, stanowiska, zespołu lub elementu organizacji.

Funkcję się pełni.

Można pełnić funkcję dyrektora, przewodniczącego, skarbnika, koordynatora albo kierownika projektu. Można również powiedzieć, że funkcją działu sprzedaży jest pozyskiwanie klientów, funkcją księgowości jest zapewnienie prawidłowości rozliczeń, a funkcją systemu raportowego jest dostarczanie informacji potrzebnych do podejmowania decyzji.

Funkcją dyrektora finansowego jest między innymi zapewnienie płynności finansowej, prawidłowego raportowania, kontroli ryzyka i jakości danych finansowych.

Funkcją kierownika produkcji jest zapewnienie terminowości, jakości, bezpieczeństwa i odpowiedniego poziomu kosztów.

Funkcją dyrektora sprzedaży jest stworzenie warunków, w których organizacja może systematycznie pozyskiwać klientów i realizować cele przychodowe.

Funkcja jest więc związana z formalną odpowiedzialnością i oczekiwanym efektem działania.

Można ją opisać w zakresie obowiązków, celach rocznych, procedurach, wskaźnikach oraz zasadach raportowania. Powinna być możliwie jednoznaczna, ponieważ organizacja musi wiedzieć, kto odpowiada za określony rezultat.

Człowiek może bardzo dobrze pełnić swoją funkcję pod względem technicznym. Może dotrzymywać terminów, kontrolować budżet, raportować wyniki i pilnować procedur.

Nie oznacza to jednak automatycznie, że dobrze odgrywa rolę lidera, mentora, integratora albo inicjatora zmiany.

Rola: jak działasz

Rola odnosi się do oczekiwań, postawy, sposobu zachowania i znaczenia, jakie człowiek ma w określonej sytuacji społecznej lub organizacyjnej.

Rolę się odgrywa albo gra.

Aktor odgrywa rolę Hamleta. Członek zespołu może odgrywać rolę mediatora, eksperta, lidera, opiekuna, krytyka albo inicjatora nowych pomysłów.

Nie należy natomiast mówić, że ktoś „pełni rolę Hamleta” albo „pełni rolę mediatora”. W poprawnym użyciu ktoś odgrywa rolę, a pełni funkcję.

Osoba pełniąca funkcję kierownika może odgrywać wobec zespołu różne role.

• KontrolerSkupia się na przestrzeganiu zasad i ograniczaniu błędów.
• EkspertDostarcza odpowiedzi i rozwiązuje najtrudniejsze problemy merytoryczne.
• MentorRozwija ludzi i pomaga im stopniowo przejmować odpowiedzialność.
• MediatorŁagodzi konflikty i pomaga zespołowi uzgadniać sprzeczne interesy.
• Inicjator zmianyPodważa utrwalone sposoby działania i mobilizuje ludzi do szukania nowych rozwiązań.

Funkcja kierownika pozostaje w tych sytuacjach podobna. Zmienia się rola, czyli sposób działania wobec zespołu i organizacji.

Funkcja jest formalna, rola jest relacyjna

Funkcja najczęściej wynika ze struktury organizacyjnej. Rola ujawnia się w relacjach.

Organizacja może powierzyć człowiekowi funkcję kierowniczą. Nie może jednak automatycznie sprawić, że inni będą postrzegać go jako lidera.

Może nadać mu formalne uprawnienia, prawo podejmowania decyzji i kontrolę nad budżetem. Nie może natomiast zadekretować zaufania, autorytetu ani gotowości ludzi do podążania za jego decyzjami.

Rola nie wynika więc wyłącznie z tytułu ani zakresu obowiązków. Powstaje w działaniu i jest rozpoznawana przez innych.

Ktoś może uważać, że odgrywa rolę mentora, ale jeśli regularnie odbiera ludziom samodzielność i podejmuje za nich każdą decyzję, otoczenie prawdopodobnie będzie widzieć w nim raczej kontrolera.

Ktoś może przedstawiać się jako wizjoner, ale jeśli nie potrafi przełożyć swoich pomysłów na kierunek działania, priorytety i decyzje, jego rola może nie mieć realnego znaczenia dla organizacji.

Rola wymaga więc nie tylko własnej deklaracji, ale także potwierdzenia w zachowaniu i relacjach.

Jedna funkcja, wiele ról

Henry Mintzberg, analizując pracę menedżerów, opisał dziesięć ról kierowniczych. Podzielił je na trzy grupy:

• Role interpersonalne, takie jak reprezentant, lider i łącznik.
• Role informacyjne, takie jak obserwator, osoba przekazująca informacje i rzecznik.
• Role decyzyjne, takie jak przedsiębiorca, negocjator, dysponent zasobów i osoba reagująca na zakłócenia.

Znaczenie tej koncepcji polega między innymi na pokazaniu, że osoba pełniąca jedną funkcję kierowniczą odgrywa wiele ról.

Dyrektor może podczas jednego dnia reprezentować organizację na spotkaniu zewnętrznym, negocjować warunki współpracy, rozwiązywać konflikt, przekazywać informacje zespołowi i podejmować decyzje dotyczące podziału zasobów.

Funkcja pozostaje względnie stała. Role zmieniają się zależnie od sytuacji.

To istotne, ponieważ skuteczne zarządzanie nie polega na przywiązaniu się do jednej roli. Wymaga umiejętności rozpoznania, jakiego sposobu działania potrzebuje w danym momencie zespół i organizacja.

Ta sama funkcja, różne sposoby działania

Dobrze widać to na przykładzie osób pełniących funkcje kierownicze w zespołach eksperckich albo badawczych.

Formalna odpowiedzialność może być podobna. Każda z tych osób odpowiada za organizację pracy, podział zasobów, rozwój zespołu i osiąganie wyników.

Jedna z nich może jednak odgrywać przede wszystkim rolę specjalisty. Nadal skupia się na pracy merytorycznej, samodzielnie rozwiązuje najtrudniejsze problemy i traktuje zarządzanie jako konieczny dodatek do działalności eksperckiej.

Inna może odgrywać rolę mentora. Koncentruje się na rozwoju młodszych pracowników, przekazywaniu wiedzy i tworzeniu warunków do samodzielności.

Kolejna może odgrywać rolę menedżera. Buduje strukturę, porządkuje procesy, deleguje odpowiedzialność i pilnuje sposobu realizacji celów.

Jeszcze inna może odgrywać rolę inicjatora lub wizjonera. Patrzy na zespół jako na narzędzie wprowadzania szerszej zmiany i wpływania na otoczenie.

Funkcja może być podobna. Odgrywane role różnią się jednak zasadniczo.

Dlaczego najlepszy specjalista nie zawsze staje się dobrym kierownikiem

Organizacje przez lata często zakładały, że bardzo dobre wykonywanie funkcji specjalistycznej przygotowuje człowieka do objęcia funkcji kierowniczej.

Najlepszy sprzedawca zostawał kierownikiem sprzedaży. Najbardziej doświadczony inżynier obejmował kierowanie działem technicznym. Osoba najlepiej znająca proces produkcyjny stawała się odpowiedzialna za pracowników, którzy ten proces realizowali.

Nie zawsze było to błędem. Było jednak uproszczeniem.

Kompetencje potrzebne do samodzielnego wykonywania pracy nie są tym samym co kompetencje potrzebne do organizowania pracy innych ludzi.

Specjalista odpowiada przede wszystkim za jakość własnego działania. Kierownik odpowiada za stworzenie warunków, w których wyniki osiągają także inni.

Awans oznacza więc nie tylko zmianę stanowiska i funkcji. Wymaga również zmiany odgrywanej roli.

Osoba, która przez lata budowała swoją wartość na wiedzy eksperckiej, po awansie może nadal próbować być najlepszym specjalistą w zespole. Samodzielnie rozwiązuje problemy, poprawia pracę innych i podejmuje większość decyzji.

Formalnie pełni już funkcję kierownika, ale nadal odgrywa głównie rolę eksperta.

Może to prowadzić do przeciążenia, ograniczania samodzielności zespołu i powstawania organizacyjnego wąskiego gardła.

Przywództwo jako rola, nie tytuł

Przywództwo nie jest synonimem wysokiego stanowiska.

Stanowisko może dawać formalną władzę. Funkcja może obejmować odpowiedzialność za ludzi i wyniki. Rola przywódcza ujawnia się jednak dopiero w sposobie działania.

Człowiek odgrywa rolę lidera wtedy, kiedy pomaga innym rozumieć kierunek, podejmować odpowiedzialność, mierzyć się z trudnościami i działać mimo niepewności.

Nie oznacza to, że lider musi być zawsze inspirującym wizjonerem. W zależności od sytuacji może odgrywać rolę osoby porządkującej chaos, chroniącej zespół, konfrontującej trudne zachowania, stawiającej pytania albo podejmującej niepopularne decyzje.

Rola lidera nie polega wyłącznie na byciu lubianym ani na tworzeniu dobrej atmosfery. Polega na takim oddziaływaniu na ludzi i system, aby organizacja mogła skutecznie mierzyć się z rzeczywistością.

Oduczanie się jako warunek zmiany roli

Zmiana stanowiska lub funkcji często wymaga nauczenia się nowych umiejętności. Bywa jednak, że trudniejsze okazuje się porzucenie zachowań, które wcześniej przynosiły sukces.

Menedżer mógł przez lata budować autorytet na przewadze informacyjnej, ścisłej kontroli i szybkim dostarczaniu odpowiedzi. W określonym środowisku taki sposób działania mógł być skuteczny.

W organizacji wymagającej delegowania, współpracy i samodzielności pracowników ten sam model może stać się ograniczeniem.

Człowiek nadal może mieć wysokie kompetencje i dobrze rozumieć swój obszar. Problem polega na tym, że rola, którą odgrywa, nie odpowiada już potrzebom zespołu.

Zmiana wymaga wtedy zadania sobie kilku pytań:

• Czy rzeczywiście muszę podejmować każdą decyzję?
• Czy kontrola nadal jest najlepszym sposobem zapewniania jakości?
• Czy delegowanie oznacza utratę wpływu?
• Czy moją rolą jest dostarczanie wszystkich odpowiedzi, czy raczej tworzenie warunków, w których odpowiedzi znajdują inni?

Oduczanie się nie oznacza odrzucenia wcześniejszego doświadczenia. Oznacza świadome ograniczenie zachowań i przekonań, które przestały być użyteczne.

Nie każdą rolę trzeba odgrywać zawsze

Nie istnieje jedna uniwersalnie najlepsza rola kierownicza.

Rola eksperta może być potrzebna podczas awarii albo kryzysu technicznego. Rola kontrolera może być konieczna, gdy organizacja mierzy się z poważnym ryzykiem lub naruszeniem zasad. Rola mentora jest użyteczna podczas rozwijania ludzi. Rola mediatora pomaga w sytuacji konfliktu. Rola inicjatora zmiany jest potrzebna, kiedy dotychczasowy sposób działania przestaje przynosić rezultaty.

Problem pojawia się wtedy, gdy człowiek odgrywa jedną rolę niezależnie od sytuacji.

• Ekspert zawsze dostarcza odpowiedzi.
• Kontroler zawsze zwiększa nadzór.
• Mediator zawsze łagodzi napięcie.
• Wizjoner zawsze tworzy kolejne koncepcje.
• Mentor zawsze pozostawia ludziom przestrzeń, nawet jeśli sytuacja wymaga jednoznacznej decyzji.

Dojrzałość polega na rozpoznawaniu, jakiej roli wymaga konkretny moment, bez tracenia z oczu funkcji i odpowiedzialności.

Harmonizacja stanowiska, funkcji i roli

Stanowisko, funkcja i rola nie są pojęciami konkurencyjnymi. Opisują trzy różne wymiary pracy w organizacji.

Stanowisko określa miejsce człowieka w strukturze. Funkcja określa jego odpowiedzialność i oczekiwane rezultaty. Rola określa sposób działania wobec ludzi i organizacji.

Dojrzałe przywództwo wymaga jednoczesnego rozumienia wszystkich trzech wymiarów.

Trzeba wiedzieć, jakie ma się formalne uprawnienia i miejsce w strukturze. Trzeba rozumieć, za jakie wyniki i procesy ponosi się odpowiedzialność. Trzeba także obserwować, jaką rolę odgrywa się wobec innych i czy jest ona adekwatna do aktualnej sytuacji.

Człowiek skupiony wyłącznie na stanowisku może nadmiernie opierać się na formalnej władzy.

Człowiek skupiony wyłącznie na funkcji może stać się administratorem własnego obszaru, poprawnie realizującym zadania, ale niezdolnym do uruchomienia odpowiedzialności innych ludzi.

Człowiek skupiony wyłącznie na roli może natomiast utracić kontakt z konkretnymi rezultatami, za które odpowiada.

To właśnie trzeci wymiar najczęściej pozostaje niewidoczny w nazwie stanowiska.

Tytuł może informować, że ktoś był dyrektorem, kierownikiem albo prezesem. Nie powie jednak, czy odgrywał rolę eksperta, kontrolera, mentora, mediatora, lidera zmiany czy osoby stabilizującej system.

A to często właśnie rola decyduje o tym, co po człowieku pozostaje.

Nie tylko to, jakie zajmował stanowisko i jaką pełnił funkcję, ale przede wszystkim to, jak działał wobec ludzi, jak korzystał ze swojej odpowiedzialności i jaki sposób pracy pozostawił po sobie w organizacji.