Esej · Organizacje i rozwój

Ile możesz powiedzieć? Dlaczego mentoring w firmach tak często nie działa.

Bezpieczeństwo w relacji rozwojowej nie jest kwestią dobrej woli. Jest kwestią struktury: kto płaci, komu jest lojalny, gdzie trafiają informacje.

Przez lata biznes fundował mi rozwój. Coaching wewnętrzny, zewnętrzni coachowie opłacani przez firmę, programy dla liderów z certyfikowanymi trenerami. Na papierze wyglądało to świetnie. W praktyce siedziałem na sesjach i zastanawiałem się, ile mogę powiedzieć.

Bo coach był opłacany przez biznes. A biznes opłacał mnie. I choć nikt tego nigdy wprost nie powiedział, wiedziałem, że profit jest pierwszą lojalnością tej relacji. Nie mój rozwój.

Więc mówiłem to, co wypada. Rozmawiałem o celach, o kompetencjach, o ścieżce. A to, co naprawdę chciałem przepracować, zostawiałem poza pokojem.

Prawdziwą wolność uzewnętrznienia znalazłem dopiero w gabinecie terapeutycznym. Tam to ja opłacałem sesje. Tam obowiązywała ścisła tajemnica klient-terapeuta. I tam istniał sojusz, który w psychologii jest fundamentem każdej zmiany: relacja oparta wyłącznie na moim celu, nie na celu organizacji, która mnie zatrudnia.

To było inne. Fundamentalnie inne.

Mentoring jako modne słowo

I właśnie to doświadczenie nauczyło mnie czegoś, o czym firmy rzadko mówią otwarcie: bezpieczeństwo w relacji rozwojowej nie jest kwestią dobrej woli. Jest kwestią struktury. Kto płaci. Komu jest lojalny. Gdzie trafiają informacje.

Mentoring w organizacjach jest dziś słowem odmienianym przez wszystkie przypadki w firmowych prezentacjach. Pojawia się w strategiach HR, w ofertach rekrutacyjnych, w raportach ESG. Ale jeśli zapytasz kogokolwiek, jak naprawdę wygląda relacja mentorska w jego organizacji, odpowiedź jest zazwyczaj albo zdawkowa, albo szczera do bólu.

Szczera odpowiedź brzmi zwykle tak: zaczęliśmy rozmawiać, ale po kilku spotkaniach coraz mniej mi zależało na tym, żeby być otwartym.

I tutaj nie ma żadnej winy po żadnej ze stron. To jest systemowy problem, nie personalny.

Dlaczego dobra wola nie wystarczy

Mentoring nie działa, kiedy działa w próżni. Kiedy zakładamy, że dobra wola wystarczy. Kiedy wrzucamy dwie osoby do kalendarza i oczekujemy, że relacja sama się wykluje. Kiedy mentor pełni jednocześnie rolę oceniającego, awansującego, a niekiedy restrukturyzującego.

W takich warunkach podopieczny racjonalnie ogranicza to, co mówi. Bo racjonalne jest chronić siebie.

Jest coś, czego firmy wciąż nie rozumieją do końca: mentoring nie jest transferem wiedzy. Albo inaczej, nie tylko nim.

Mentoring to środowisko, w którym ktoś może sobie pozwolić na bycie niegotowym.

To wymaga czegoś, co w psychologii organizacji nazywa się bezpieczeństwem psychologicznym. Przekonania, że można zadać głupie pytanie, przyznać się do błędu, powiedzieć „nie wiem” bez ryzyka, że to wróci w formie oceny.

Kiedy tego brakuje, mentoring zamienia się w performance. W spotkanie, na którym obie strony mówią rzeczy, które wypada powiedzieć.

Widziałem to dziesiątki razy. Podopieczny przychodzi przygotowany. Mówi o postępach, o sukcesach, o planach. A mentor kiwa głową i mówi „świetnie, tak trzymaj”. Obaj wychodzą zadowoleni. I obaj zmarnowali godzinę.

Cztery rzeczy, które można zaprojektować

Czego zatem brakuje? Czterech rzeczy, które można zaprojektować, zamiast na nie czekać.

1. Jawność celów

   Skuteczna relacja mentorska zaczyna się od rozmowy o tym, czego oboje chcemy. Co podopieczny chce z siebie wyciągnąć. Co mentor jest w stanie i gotowy dawać. Gdzie są granice. Jakie są zasady poufności.

   Brzmi banalnie, ale ta rozmowa rzadko się odbywa. A bez niej każde nieporozumienie jest wbudowane w relację od samego początku.

2. Poczucie przynależności

   Nie chodzi o to, żeby wszyscy się lubili. Chodzi o to, żeby podopieczny nie czuł się gościem w cudzej grze.

   Kiedy kobieta w zdominowanej przez mężczyzn organizacji szuka mentora, często napotyka na coś więcej niż brak dostępu. Napotyka na lęk, swój i potencjalnego mentora, że relacja zostanie źle odczytana. Formalne programy mentorskie nie są idealne, ale zdejmują ten ciężar. Tworzą ramy, w których relacja nie musi się tłumaczyć ze swojego istnienia.

3. Prawdziwa dwustronność

   Mentoring nie jest wykładem. Jest rozmową, w której mentor też się uczy. O tym, jak myśli młodsze pokolenie. O tym, co się zmienia w branży. O tym, jakie pytania zadają ci, którzy nie są jeszcze naznaczeni latami nawyków.

   Kiedy mentor podchodzi do relacji jako do czegoś, z czego sam może wyciągnąć coś wartościowego, zmienia się dynamika całego spotkania.

4. Myślenie o całym człowieku

   Mentoring, który koncentruje się wyłącznie na wskaźnikach, na kompetencjach do wypracowania, na krokach na ścieżce kariery, pomija to, co jest najistotniejsze.

   Ludzie nie rozwijają się jako zestawy umiejętności. Rozwijają się jako ludzie. Z kontekstem życiowym, z lękami, z wartościami, które niekoniecznie są spójne z celami firmy. Mentor, który to widzi, robi coś, czego żaden program szkoleniowy nie zastąpi.

Struktura, nie dobra wola

Wracam do tamtego wspomnienia z sali coachingowej. Do decyzji, co powiedzieć, a co zatrzymać dla siebie.

Myślę, że ta historia dobrze ilustruje, dlaczego mentoring tak często zawodzi. Nie dlatego, że ludzie są niedobrzy ani leniwi. Zawodzi, bo nikt nie zaprojektował warunków, w których mógłby działać. Nikt nie zadał pytania: czy ta relacja ma szansę być bezpieczna? Czy oboje wiemy, na czym stoimy?

Organizacje, które traktują mentoring poważnie, nie zostawiają tych pytań przypadkowi. Projektują struktury, które umożliwiają zaufanie, zanim zaufanie się pojawi. Bo zaufanie nie rośnie w próżni. Rośnie tam, gdzie jest na nie miejsce.

Jest jedno rozróżnienie, które Amy Edmondson, profesor Harvard Business School i jedna z najbardziej cytowanych badaczek w dziedzinie zarządzania, uważa za kluczowe, a które większość organizacji konsekwentnie ignoruje. Zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne to nie są synonimy.

Zaufanie

Dotyczy oczekiwań wobec drugiej osoby. Czy dotrzyma słowa. Czy nie skrzywdzi. Dotyczy relacji.

Bezpieczeństwo psychologiczne

Przekonanie, że w tym środowisku nie zostanę ukarany ani upokorzony za to, że coś powiem, zadam pytanie, przyznam się do błędu. Dotyczy klimatu.

I właśnie dlatego coaching opłacany przez pracodawcę może być prowadzony przez kogoś, komu absolutnie ufasz, a mimo to będziesz filtrował każde słowo.

Bezpieczeństwo psychologiczne nie leży w człowieku naprzeciwko ciebie. Leży w strukturze, która was obu otacza.

Kiedy ta struktura mówi, że twój pracodawca płaci za twój rozwój, wiesz, nawet jeśli nikt tego głośno nie powie, że rozwój ma służyć przede wszystkim pracodawcy. I reagujesz racjonalnie: zostawiasz prawdziwe pytania dla siebie.

I to jest właśnie odpowiedzialność, której nie można zlecić wolontariuszom z poczuciem misji. To jest zbiorowa odpowiedzialność instytucji.